Ser Caballero de Colón

 

Ser Caballero de Colón: Principios, Familia y Promoción de la Paz

Introducción

Los Caballeros de Colón son una organización católica de hombres comprometidos con su fe, su familia y su comunidad. Fundada en 1882 por el Beato Michael McGivney en Estados Unidos, la Orden ha crecido hasta convertirse en una fraternidad internacional. Ser Caballero de Colón implica asumir una vida orientada por valores cristianos y principios fundamentales como la caridad, la unidad, la fraternidad y el patriotismo. En este ensayo, se analizará lo que significa ser Caballero de Colón en tres dimensiones esenciales: la vivencia de sus principios, el compromiso con la familia y la promoción activa de la paz.

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Desarrollo

1. Los principios fundamentales del Caballero de Colón

La Orden se fundamenta en cuatro principios esenciales: caridad, unidad, fraternidad y patriotismo.

• La caridad es el primer deber del Caballero. Es una expresión del amor cristiano, no solo a través de donativos o acciones puntuales, sino mediante un estilo de vida orientado al servicio desinteresado del prójimo.

• La unidad se refiere a la fuerza que se alcanza cuando los hermanos trabajan juntos por el bien común, compartiendo una misma fe y objetivos.

• La fraternidad recuerda que todos los miembros son hermanos en Cristo, llamados a apoyarse mutuamente espiritual y materialmente.

• Finalmente, el patriotismo representa el compromiso con la sociedad civil, desde una perspectiva cristiana, promoviendo el respeto, la justicia y la libertad.

Estos principios no son conceptos abstractos, sino guías prácticas que orientan cada decisión y acción del Caballero, tanto en lo personal como en lo comunitario.

2. El Caballero en su rol familiar

La vocación del Caballero comienza en su entorno más cercano: la familia.

Ser un buen esposo, un padre responsable y un ejemplo moral es parte central del llamado. En un mundo donde los valores familiares muchas veces se ven amenazados, el Caballero tiene la misión de ser líder espiritual en su hogar, fomentando la oración, el diálogo, el respeto mutuo y el servicio. El hogar es la “Iglesia doméstica” y el primer lugar donde se vive y se transmite la fe.

El ejemplo personal es clave. No basta con enseñar principios; es necesario encarnarlos con coherencia. Así, el Caballero contribuye no solo al bienestar de su propia familia, sino también a la construcción de una sociedad más justa y humana.

3. Promotor de la paz

El Caballero de Colón también está llamado a ser un constructor de paz, tanto dentro como fuera de la Iglesia.

La paz no es simplemente la ausencia de conflictos, sino la presencia activa de la justicia, el perdón y el amor fraterno. El Papa Francisco ha insistido en que la paz comienza con gestos pequeños, como escuchar al otro, reconciliarse y tender puentes.

En ese sentido, el Caballero actúa como mediador en su comunidad, trabajando por la unidad, promoviendo el respeto a la dignidad humana y colaborando en iniciativas de caridad, evangelización y justicia social. Su testimonio de fe, humildad y servicio silencioso son herramientas poderosas para construir un entorno más pacífico y solidario.

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Conclusión

Ser Caballero de Colón es una vocación exigente y profundamente significativa. Implica vivir con fidelidad los principios fundamentales de la Orden, actuar con responsabilidad dentro de la familia y comprometerse activamente con la construcción de la paz. En un mundo marcado por el individualismo y la indiferencia, los Caballeros están llamados a ser faros de esperanza, solidaridad y fe viva. A través del testimonio diario, se convierten en instrumentos de Dios para transformar la sociedad desde el Evangelio. 

Alberto Villegas Cabello

Abogado y Mediador 

kofC 

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Bibliografía

• Caballeros de Colón. (s.f.). ¿Quiénes somos? Recuperado de: https://www.kofc.org

• Papa Francisco. (2017). Mensaje para la Jornada Mundial de la Paz. Vaticano.

• McGivney, M. (1882). Escritos fundacionales. Archivos históricos de los Caballeros de Colón.

• Catecismo de la Iglesia Católica. (1992). Librería Editrice Vaticana.

• Compendio de la Doctrina Social de la Iglesia. (2004). Consejo Pontificio Justicia y Paz.

 

 

  

Requisitos para el Ejercicio de Cargos Mayores en los Caballeros de Colón y su Relación con el Estado Civil de los Miembros.

 

Introducción

La Orden de los Caballeros de Colón, fundada en 1882 por el beato Michael McGivney, representa una de las organizaciones laicales más importantes dentro de la Iglesia Católica. Con presencia internacional, su misión combina la caridad, la unidad, la fraternidad y el patriotismo. Dentro de su estructura jerárquica, los cargos de los consejos de Diputado de Estado, Gran Caballero y Diputado Gran Caballero constituyen posiciones de alta responsabilidad que requieren un compromiso moral, espiritual y organizacional. El presente ensayo analiza los requisitos formales y éticos para ejercer estos cargos y examina cómo influye el estado civil del miembro, particularmente en casos de separación o divorcio.

Requisitos Formales y Éticos para los Cargos Mayores

Los estatutos y manuales de los Caballeros de Colón establecen que para ocupar cargos como el de Gran Caballero y Diputado Gran Caballero (a nivel de consejo local), y por otra parte Diputado de Estado (a nivel jurisdiccional), el miembro debe cumplir ciertos criterios esenciales:

1. Ser miembro en regla, lo que implica estar al día en sus cuotas, no tener sanciones disciplinarias y participar activamente en la vida del consejo.

2. Ser católico practicante, conforme a las enseñanzas del Magisterio de la Iglesia. Esto abarca la adhesión a los sacramentos, la vida de oración y la moral católica.

3. Tener experiencia en cargos anteriores, especialmente para posiciones jurisdiccionales como Diputado de Estado.

4. Demostrar liderazgo y testimonio cristiano, siendo ejemplo para otros miembros.

El Manual del Oficial del Consejo (Knights of Columbus, 2021) subraya la necesidad de que los líderes sean “hombres de carácter probado, fieles a su vocación cristiana, y comprometidos con la misión de la Orden” (p. 18).

Estado Civil y Elegibilidad: Separación y Divorcio

Una cuestión pastoral y canónica relevante es si un miembro separado o divorciado puede ser elegido para cargos de liderazgo. Según las normas de la Iglesia y las directrices internas de la Orden:

• Un miembro divorciado civilmente, pero que no se ha vuelto a casar ni vive en unión libre, puede seguir en plena comunión con la Iglesia y, por tanto, ser elegible para cargos en los Caballeros de Colón.

• Si un miembro ha contraído nuevo matrimonio sin haber obtenido la nulidad eclesiástica del matrimonio anterior, o si vive en una relación no convalidada por la Iglesia, se considera que no está en conformidad con la moral católica, lo cual puede impedir su elegibilidad.

• Las disposiciones internas de la Orden se alinean con la doctrina del Catecismo de la Iglesia Católica, el cual afirma que el divorcio, en sí mismo, no impide la comunión eclesial si no hay una situación de pecado permanente (CIC, 2384-2386).

La jurisdicción local puede tener normativas más precisas sobre la evaluación de estos casos, siempre en coordinación con el capellán y el obispo ordinario. Además, el Manual de Procedimientos para las Jurisdicciones (Knights of Columbus, 2022) aclara que el bienestar espiritual del candidato es esencial para la promoción a puestos de mayor responsabilidad.

Conclusión

El ejercicio de cargos como, Diputado de Estado, Gran Caballero o Diputado Gran Cabellero dentro de los Caballeros de Colón requiere no solo una adhesión formal a la organización, sino también una vida coherente con los principios católicos. Si bien la separación o el divorcio no constituyen impedimentos absolutos, sí se requiere un discernimiento pastoral adecuado en función de la situación canónica del miembro. La fidelidad a la doctrina de la Iglesia es un principio rector en la evaluación de estos casos, salvaguardando tanto la integridad de la Orden como la vida espiritual de sus miembros.

Alberto Villegas

KofC

Abogado y Mediador 

Bibliografía

• Catecismo de la Iglesia Católica. (1997). Librería Editrice Vaticana.

• Caballeros de Colón. (2021). Manual del Oficial del Consejo. Supreme Council, Knights of Columbus.

• Caballeros de Colón. (2022). Manual de Procedimientos para las Jurisdicciones. Supreme Council.

• Código de Derecho Canónico. (1983). Librería Editrice Vaticana.

• Juan Pablo II. (1981). Familiaris Consortio. Exhortación Apostólica sobre la familia.

• Congregación para la Doctrina de la Fe. (1994). Carta a los Obispos sobre la recepción de la Comunión por los fieles divorciados vueltos a casar.

¿Debe un narcisista ser mediador?

 

Un análisis de la falta de empatía como obstáculo clave

El papel del mediador exige habilidades sociales complejas: escucha activa, neutralidad emocional y, sobre todo, empatía, que es la capacidad de comprender y resonar con las emociones y perspectivas ajenas. Sin embargo, cuando una persona con rasgos narcisistas pretende ocupar este rol, surgen cuestionamientos éticos y funcionales. El presente ensayo examina si un narcisista puede o debe actuar como mediador, subrayando especialmente la falta de empatía como una limitación crítica.  

Narcisismo: concepto y características

El narcisismo, cuando alcanza niveles clínicos, se clasifica como trastorno narcisista de la personalidad (TNP). El Manual Diagnóstico y Estadístico de los Trastornos Mentales (DSM-5) define este trastorno como un patrón general de grandiosidad (en la fantasía o en el comportamiento), necesidad de admiración y carencia de empatía, que comienza en la adultez temprana y se manifiesta en diversos contextos (American Psychiatric Association, 2013).

Los principales rasgos del narcisismo incluyen:

• Sentido exagerado de autoimportancia.

• Fantasías de éxito ilimitado, poder o belleza.

• Necesidad excesiva de admiración.

• Explotación interpersonal.

• Inhabilidad para reconocer o identificarse con los sentimientos y necesidades de los demás (APA, 2013).

El déficit empático en el narcisismo

Diversos estudios han confirmado que los narcisistas tienden a tener una empatía cognitiva parcialmente funcional, pero una empatía afectiva muy limitada. Es decir, pueden comprender racionalmente lo que otros piensan, pero no experimentan una conexión emocional auténtica con lo que los demás sienten (Ritter et al., 2011; Morf & Rhodewalt, 2001).

Este desequilibrio los hace particularmente vulnerables a actuar de manera manipuladora, utilizando su comprensión de las emociones ajenas para beneficio personal, más que para fomentar el bienestar colectivo (Konrath et al., 2014). Esta condición va en contra de uno de los principios más esenciales de la mediación: la imparcialidad basada en la comprensión emocional de ambas partes.

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¿Qué implica ser mediador?

La mediación es un proceso que busca ayudar a las partes en conflicto a llegar a un acuerdo a través del diálogo. Un mediador debe mantener la neutralidad, facilitar la comunicación empática y crear un entorno de seguridad emocional. Esto implica:

• Reconocer los intereses y emociones de todas las partes.

• Promover la confianza mutua.

• Evitar juicios o favoritismos.

• Estar genuinamente dispuesto a entender las vivencias ajenas.

Según Moore (2014), el mediador exitoso necesita tener una “presencia empática activa”, que implica no solo escuchar, sino también sintonizar emocionalmente con los participantes para facilitar la resolución del conflicto.

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Narcisismo y mediación: una incompatibilidad estructural

Dada la falta estructural de empatía afectiva y la constante necesidad de admiración o control, el narcisista corre el riesgo de:

1. Favorecer a la parte que le muestra mayor validación.

2. Desviar la atención del conflicto hacia su propia imagen o rol.

3. Utilizar el proceso como medio para reforzar su estatus o ego.

4. Ser incapaz de comprender auténticamente el dolor o malestar ajeno.

Estos elementos no solo comprometen el proceso de mediación, sino que también pueden intensificar el conflicto, pues se pierde la confianza en la imparcialidad y la contención emocional del espacio mediador.

Investigaciones han confirmado que los individuos con altos niveles de narcisismo tienden a mostrar menor generosidad y mayor tendencia a represalias emocionales, incluso en contextos donde se requiere cooperación (Lannin et al., 2014). Asimismo, su necesidad de control suele interferir con la dinámica horizontal de la mediación (Watson et al., 1984).

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Conclusión

La evidencia empírica y clínica permite concluir que una persona con rasgos narcisistas no está emocionalmente capacitada para ser un mediador eficaz. Su falta de empatía afectiva, junto con tendencias a la manipulación y la necesidad de admiración, comprometen gravemente la neutralidad, la escucha activa y la contención emocional que exige la mediación.

Salvo en casos donde se haya realizado un proceso terapéutico profundo y sostenido, que permita desarrollar habilidades de autorregulación emocional y empatía auténtica, el ejercicio de la mediación por parte de personas narcisistas debería evitarse en favor de garantizar un proceso justo, humano y realmente transformador.

Alberto VIllegas Cabello

Abogado y Mediador 

Referencias.

• American Psychiatric Association. (2013). Diagnostic and statistical manual of mental disorders (5th ed.). https://doi.org/10.1176/appi.books.9780890425596

• Konrath, S. H., Corneille, O., Bushman, B. J., & Luminet, O. (2014). The relationship between narcissistic exploitativeness and prosocial behavior. Personality and Individual Differences, 56, 57–62. https://doi.org/10.1016/j.paid.2013.08.035

• Lannin, D. G., Guyll, M., Krizan, Z., Madon, S., & Cornish, M. (2014). When are grandiose narcissists more empathic? Personality and Individual Differences, 70, 127–132. https://doi.org/10.1016/j.paid.2014.06.038

• Moore, C. W. (2014). The mediation process: Practical strategies for resolving conflict (4th ed.). Jossey-Bass.

• Morf, C. C., & Rhodewalt, F. (2001). Unraveling the Paradoxes of Narcissism: A Dynamic Self-Regulatory Processing Model. Psychological Inquiry, 12(4), 177–196. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1204_1

• Ritter, K., Dziobek, I., Preißler, S., Rüter, A., Vater, A., Fydrich, T., ... & Roepke, S. (2011). Lack of empathy in patients with narcissistic personality disorder. Psychiatry Research, 187(1-2), 241–247. https://doi.org/10.1016/j.psychres.2010.09.013

• Watson, P. J., Grisham, S. O., Trotter, M. V., & Biderman, M. D. (1984). Narcissism and empathy: Validity evidence for the Narcissistic Personality Inventory. Journal of Personality Assessment, 48(3), 301–305. https://doi.org/10.1207/s15327752jpa4803_12

 

Reseña del Libro "Mapeo del Conflicto"

Título: Mapeo de conflicto: Técnica para la exploración de los conflictos

                                 Autor: Raúl Calvo Soler

1. Introducción

La gestión de conflictos ha adquirido relevancia en disciplinas como el derecho, la sociología, la psicología y las ciencias políticas, dada la creciente complejidad de las relaciones humanas en contextos multiculturales y organizacionales. En esta línea, el libro Mapeo de conflicto: Técnica para la exploración de los conflictos, escrito por Raúl Calvo Soler, jurista, mediador y académico con amplia trayectoria en resolución alternativa de disputas, propone una herramienta analítica que permite visualizar los conflictos desde una perspectiva estructurada, evolutiva y colaborativa. La obra ofrece una metodología innovadora con aplicaciones tanto teóricas como prácticas en el campo de la resolución de conflictos.

2. Contenido y estructura

La propuesta central del libro gira en torno al uso del mapeo de conflictos como técnica de representación gráfica para descomponer los elementos fundamentales de una situación conflictiva. A través de esquemas visuales, el autor plantea cómo identificar los actores involucrados, sus intereses, las tensiones manifiestas o latentes, y los vínculos entre estos elementos.

Calvo Soler subraya que el conflicto debe entenderse como un fenómeno dinámico que se transforma con el tiempo. Esta premisa exige una metodología de análisis flexible, capaz de adaptarse a las diferentes etapas del conflicto. En consecuencia, el mapeo no es una herramienta estática, sino un proceso de observación continua y participativa.

El libro también distingue entre diversos niveles de conflicto, desde los más visibles (como los conflictos interpersonales) hasta los más estructurales (como los sociales o institucionales), y enfatiza que no todos los conflictos son negativos. Algunos, gestionados adecuadamente, pueden constituir oportunidades para el cambio y la evolución social.

Un aspecto central del enfoque es la participación activa de los actores en el proceso de mapeo. Esta inclusión no solo enriquece el análisis con múltiples miradas, sino que también fortalece el compromiso con las posibles soluciones, promoviendo una lógica de co-construcción. El autor complementa su propuesta con casos prácticos que ejemplifican el uso de la técnica en diferentes contextos, lo que facilita su comprensión y aplicación por parte de profesionales de la mediación y la intervención social.

3. Valoración crítica

El libro de Calvo Soler destaca por su aporte metodológico riguroso y accesible, que permite abordar conflictos complejos de manera sistemática. El uso de recursos visuales, combinado con el análisis contextual, proporciona una herramienta especialmente útil en procesos de mediación y facilitación.

La mirada dinámica del conflicto evita enfoques reduccionistas y se alinea con paradigmas contemporáneos que entienden la resolución de conflictos como un proceso no lineal. Además, el enfoque participativo fortalece los principios de justicia restaurativa y mediación transformativa.

Como posible limitación, se puede señalar que la técnica, aunque bien explicada, requiere capacitación especializada para su implementación eficaz. Si bien los estudios de caso ofrecen orientación, no sustituyen una formación práctica supervisada, lo cual podría representar un obstáculo para quienes buscan aplicar el método de manera inmediata.

4. Conclusión

Mapeo de conflicto representa una contribución significativa al campo de la resolución de conflictos y la mediación. Su enfoque visual, sistemático y colaborativo lo convierte en una herramienta de gran utilidad tanto para profesionales como para investigadores y estudiantes del área. En un contexto social y político cada vez más polarizado, este libro promueve una cultura del diálogo, la comprensión mutua y la transformación constructiva de las diferencias.

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Referencia

Calvo Soler, R. (2014). Mapeo de conflicto: Técnica para la exploración de los conflictos. Gedisa.

 

Alberto Villegas Cabello 

Abogado y Mediador

 

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Libro del Mes de Julio 2025: El liderazgo humano como estrategia empresarial .

 

Estrategia de éxito empresarial de Roberto Servitje

Introducción

En un mundo donde la rentabilidad empresarial suele estar reñida con los valores humanos, el libro Bimbo. Estrategia de éxito empresarial, escrito por Roberto Servitje, representa una propuesta contraintuitiva: construir un imperio global sin sacrificar la integridad, la dignidad del trabajador ni la responsabilidad social. Más que una autobiografía empresarial, esta obra es una defensa del liderazgo con propósito, basado en principios éticos sólidos y una visión de largo plazo que integra personas, productividad y valores. Este ensayo reflexiona sobre los aportes clave del libro y su vigencia como modelo de gestión consciente y sostenible 

El éxito empresarial más allá de las utilidades

Uno de los pilares del pensamiento de Servitje es que una empresa no puede medirse solo por sus ingresos o expansión, sino por el impacto humano que genera. Desde los inicios de Grupo Bimbo en 1945 hasta su internacionalización, el autor defiende que el crecimiento económico no es sostenible si se ignora la dignidad del personal. De ahí la afirmación central: “una empresa será lo que sea su personal”. Esta perspectiva contrasta con modelos más agresivos donde las personas son vistas como recursos prescindibles. 

Cultura corporativa como motor de competitividad

Un aspecto fascinante del libro es cómo Servitje presenta la cultura organizacional como un recurso estratégico, y no solo como un complemento decorativo. La identidad de Bimbo está construida sobre valores compartidos —como el trabajo bien hecho, la honestidad y el respeto— que forman parte de la toma de decisiones cotidianas. Según el autor, esta base ética ha permitido a la compañía superar crisis, adaptarse a nuevos mercados y mantener cohesión interna en contextos complejos. En este sentido, el libro propone una visión de competitividad basada en el compromiso del equipo, no en la presión o el miedo. 

Liderazgo con propósito: la responsabilidad social empresarial

Otra contribución del libro es su defensa del liderazgo ético y comprometido. Servitje sostiene que un buen líder no es solo eficiente, sino íntegro, visionario y cercano a su gente. Así, promueve un capitalismo consciente, donde la empresa genera riqueza no solo para sus accionistas, sino también para sus trabajadores, clientes, comunidades y el medio ambiente. La sostenibilidad, por tanto, se convierte en una obligación moral. Este pensamiento, adelantado a su tiempo, se alinea hoy con corrientes como el ESG (Environmental, Social and Governance) y la economía del bien común.

4. Prácticas estratégicas y lecciones de resiliencia

Bimbo no solo basa su éxito en valores, sino en acciones concretas:

• Reinversión del 80 % de utilidades en la empresa.

• Creación de líderes internos a través de subsidiariedad y delegación, con supervisión constante del personal.

• Mantener calidad total, austeridad y expansión sin abrir excesiva burocracia.

Estos elementos operativos, sumados a la resiliencia durante crisis —sin recurrir a despidos— reflejan una estrategia robusta y humana. 

 

5. Crítica y debate desde la perspectiva posgraduada

A pesar de sus méritos, el modelo de Servitje podría verse como excesivamente idealista. Su insistencia en valores como el cariño, la fe o el carácter casi religioso de algunas motivaciones —por ejemplo, la narración de trabajadores que querían ser enterrados con el uniforme de Bimbo— podría no resonar en todos los contextos empresariales.

Además, no profundiza en métricas concretas de rendimiento organizacional o ROI de prácticas de cultura corporativa. Desde una perspectiva académica, ese alcance requiere métricas más detalladas (p.ej., retención, productividad por inversión en formación, etc.). 

Conclusiones

Roberto Servitje ofrece en Bimbo. Estrategia de éxito empresarial un caso de empresa donde rentabilidad y propósito no solo coexisten, sino se refuerzan mutuamente. Su visión del capitalismo humano abona la discusión contemporánea sobre la responsabilidad social corporativa. Si bien su enfoque puede parecer aspiracional, su trayectoria histórica —la expansión global y la cohesión interna de Bimbo— proporciona evidencia sólida de que esta estrategia funciona.

Para estudios a nivel posgrado, este libro sirve como punto de partida para investigar cómo traducir valores en resultados empresariales medibles, integrando teoría con casos reales que muestran que el éxito puede y debe ser integral, consciente y sostenible.

Alberto Villegas Cabelo

Abogado y Mediador 

 

Referencias

• Beaucr, G. (1964). Human Capital. New York, NY: Columbia University Press.

• Schein, E. H. (1987). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

• Servitje, R. (2008). Bimbo. Estrategia de éxito empresarial. Naucalpan de Juárez, México: Pearson Educación de México.

• Diario de Chiapas. (2025, 20 abril). Bimbo. Estrategia de éxito empresarial.

• El Porvenir. (2022, 12 octubre). Congruencia, lección de éxito de Roberto Servitje en Bimbo.

• Catholic.net. (s. f.). Bimbo, estrategia de éxito empresarial.

 

Roberto Servitje Sendra

 

Líder Ético,  Visionario y Artífice del Crecimiento Corporativo.

Roberto Servitje Sendra (Ciudad de México, 1928 – Ciudad de México, 17 de julio de 2025) fue uno de los cofundadores de Grupo Bimbo y es ampliamente reconocido como su “primera persona empleada”. A lo largo de casi un siglo, dejó una huella indeleble en la historia empresarial mexicana, impulsando la expansión global de una organización guiada por valores humanistas y responsabilidad social 

Formación académica y trayectoria inicial

Se incorporó a Grupo Bimbo a los 17 años como supervisor de ventas, puesto mediante el cual demostró una visión estratégica temprana. Fue pionero en la creación del Departamento de Vehículos y lideró la apertura de Bimbo Occidente, con sede en Guadalajara, atendiendo también León y San Luis Potosí

Realizó estudios en Humanidades en Montreal, Canadá; obtuvo una licenciatura en Contaduría por la Escuela Bancaria y Comercial en México y, en 1969, cursó el programa "Program Management Development" en la Universidad de Harvard, donde completó estudios en alta dirección Realizó estudios en Humanidades en Montreal, Canadá; obtuvo una licenciatura en Contaduría por la Escuela Bancaria y Comercial en México y, en 1969, cursó el programa "Program Management Development" en la Universidad de Harvard, donde completó estudios en alta dirección

Liderazgo institucional

Entre 1969 y 1978 ocupó el cargo de Subdirector General, período durante el cual la empresa consolidó 13 plantas operativas. En 1979 fue nombrado Director General; en 1990 asumió la presidencia ejecutiva; y en 1994 fue designado Presidente del Consejo de Administración, cargo que desempeñó hasta 2013. Bajo su liderazgo, la empresa pasó de 24 a 50 compañías operadoras y extendió su presencia internacional 

Filosofía de liderazgo y responsabilidad social

Roberto Servitje Sendra promovió un estilo de gestión basado en el valor superior de la persona humana: “La persona humana es más importante que todo lo demás”, una convicción central para su enfoque empresarial. Fue reconocido con el prestigioso Business for Peace Award en 2012 por impulsar una filosofía empresarial ética, responsable y centrada en el bienestar colectivo. La comunicación oficial de Bimbo destaca que “el verdadero éxito se mide en el impacto positivo que generamos en las personas y en las comunidades donde tenemos presencia” .Además, integró la Doctrina Social de la Iglesia en las decisiones corporativas, incorporándola de forma consciente a su estilo de liderazgo y gestión institucional,

Coincidencia simbólica con inversión estratégica

El fallecimiento de Roberto Servitje el 17 de julio de 2025 coincidió con el anuncio, por parte del Grupo Bimbo, de una inversión de 2,000 millones de dólares en México, destinada a modernizar más de 30 plantas y reforzar su logística entre 2025 y 2028, generando alrededor de 2,000 empleos directos y 800 indirectos en siete estados de la República. 

Alberto Viilegas Cabello

Abogado Mediador 

Referencias:

Grupo Bimbo. (17 de julio de 2025). Grupo Bimbo comunica con profunda pena la pérdida de Don Roberto Servitje Sendra (1928–2025). Ciudad de México. infobae+7Grupo Bimbo+7Grupo Bimbo+7

El Financiero. (17 de julio de 2025). El ‘Osito Bimbo está triste’: Muere Roberto Servitje, cofundador y ‘primer empleado’ de la empresa de pan. El Economista+4El Financiero+4Wikipedia+4

Expansión. (17 de julio de 2025). Fallece Roberto Servitje, cofundador de Grupo Bimbo. wsj.com+15Expansión+15infobae+15

Milenio. (17 de julio de 2025). ¿Quién fue Roberto Servitje cofundador de Grupo Bimbo que murió hoy? Grupo Milenio

Grupo Bimbo. (2012). Business for Peace Award otorgado a Roberto Serv 

itje Sendra. WOBI. El Informador+3Grupo Bimbo+3Grupo Bimbo+3

Informador. (18 de julio de 2025). Esta era la fortuna de Roberto Servitje}

Nota :  Tomado de la Comunidad Por Amor a México de Facebook 

Perfil, Habilidades y Requisitos del Abogado Colaborativo

 

 Perfil, habilidades y requisitos del abogado colaborativo

Introducción  

En la actualidad, el modelo adversarial de resolución de conflictos ha demostrado importantes limitaciones, especialmente en materias donde los vínculos personales o comerciales deben preservarse. En este contexto surge el abogado colaborativo, una figura que se aleja del litigio tradicional y promueve un enfoque cooperativo y humano. Su labor consiste en asistir a las partes con humildad a resolver sus diferencias mediante el proceso colaborativo , sin acudir a tribunales y con la participación voluntaria de todos los involucrados.

Perfil del abogado colaborativo

El abogado colaborativo es un profesional con una sólida formación jurídica, pero también con habilidades personales y sociales altamente desarrolladas. Su perfil se define por una fuerte orientación hacia la resolución pacífica de los conflictos, con un compromiso ético y una mirada integradora. Este tipo de abogado no solo defiende los intereses legales de su cliente, sino que lo acompaña en la búsqueda de soluciones equitativas y sostenibles.

Entre sus rasgos más distintivos se encuentran la capacidad para generar confianza, su disposición al diálogo, y una actitud colaborativa frente a otros profesionales, incluidos mediadores, psicólogos, y expertos financieros.

Habilidades fundamentales del abogado colaborativo

El ejercicio del derecho colaborativo exige un conjunto específico de habilidades técnicas y emocionales que incluyen:

1. Empatía y escucha activa: Saber escuchar con atención y conectar con las emociones e intereses de las partes es esencial para generar un clima de respeto y entendimiento.

2. Comunicación asertiva y no violenta: Capacidad para expresar ideas con claridad, sin agresividad, y sin generar confrontación.

3. Negociación integradora: Habilidad para diseñar acuerdos en los que todas las partes ganen, y no simplemente imponer una solución favorable a una sola.

4. Trabajo interdisciplinario: Colaboración con otros profesionales para abordar integralmente los aspectos emocionales, económicos o psicológicos del conflicto.

5. Manejo de emociones: Autocontrol y gestión emocional tanto del abogado como de sus clientes, especialmente en conflictos de alta carga emocional como los de familia.

6. Ética y transparencia: Compromiso con la buena fe, la confidencialidad y el respeto de los acuerdos voluntarios asumidos durante el proceso.

Requisitos para ser abogado colaborativo

Además del perfil y las habilidades mencionadas, existen requisitos formales y formativos para ejercer como abogado colaborativo. Aunque estos pueden variar según el país o jurisdicción, en términos generales incluyen:

1. Título profesional de abogado: Es imprescindible contar con el grado académico que habilita legalmente para ejercer el derecho.

2. Formación específica en Derecho Colaborativo: Se requiere completar cursos especializados en proceso colaborativo, negociación, mediación y habilidades comunicacionales. Estos cursos son impartidos por universidades, colegios de abogados, o instituciones certificadas (como IACP – International Academy of Collaborative Professionals).

3. Firma de un compromiso ético: El abogado colaborativo debe adherirse a un código de conducta que incluye la confidencialidad, la transparencia y el compromiso de no litigar el caso si el proceso colaborativo fracasa.

4. Participación en redes profesionales: Muchos abogados colaborativos pertenecen a grupos de práctica colaborativa, lo que les permite actualizarse, compartir experiencias y trabajar en equipo con otros profesionales afines.

5. Formación continua: Se espera que el abogado colaborativo mantenga una actitud de aprendizaje permanente, desarrollando habilidades blandas y participando en programas de formación continua.

Conclusión

El abogado colaborativo representa una evolución en el ejercicio del derecho: su enfoque humanista, su compromiso con la paz y su preparación técnica lo convierten en un profesional clave en la sociedad contemporánea. En un entorno legal cada vez más consciente de la necesidad de resolver conflictos sin destruir relaciones, este tipo de abogado demuestra que es posible ejercer la abogacía desde la cooperación y no desde la confrontación. Formarse como abogado colaborativo no solo implica cumplir ciertos requisitos académicos, sino también desarrollar una nueva visión del rol del derecho en la vida de las personas.

Derecho Colaborativo y sus Antecedentes

 

 Derecho Colaborativo y sus Antecedentes

Introducción

En un contexto donde los métodos tradicionales de resolución de conflictos legales tienden a ser costosos, prolongados y emocionalmente desgastantes, surge el Derecho Colaborativo como una alternativa pacífica, eficaz y centrada en las personas. Este enfoque legal se aleja del modelo adversarial y busca que las partes, con el apoyo de sus abogados, trabajen conjuntamente para alcanzar soluciones mutuamente aceptables, especialmente en asuntos familiares. El presente ensayo analiza el surgimiento, fundamentos y características del Derecho Colaborativo, así como su lugar dentro de la evolución de los mecanismos alternativos de resolución de conflictos.

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Desarrollo

1. Antecedentes del Derecho Colaborativo

El Derecho Colaborativo tiene su origen en Estados Unidos a finales de los años 80, cuando el abogado Stuart Webb, frustrado por los efectos negativos del litigio tradicional en procesos de divorcio, propuso una forma de resolver disputas sin recurrir a los tribunales. En 1990, formalizó esta práctica en Minnesota, y desde entonces se ha expandido internacionalmente. La creación de la International Academy of Collaborative Professionals (IACP) marcó un hito en su desarrollo, consolidando principios y capacitando profesionales en este método.

Este enfoque también se enmarca dentro de los llamados Mecanismos Alternativos de Solución de Controversias (MASC), los cuales surgieron como una respuesta a la saturación judicial y la necesidad de métodos más eficientes y humanos para resolver conflictos. Entre estos mecanismos se encuentran la mediación, la conciliación y el arbitraje. El Derecho Colaborativo comparte con ellos la voluntad de evitar el juicio, pero se distingue por el compromiso de los abogados a no litigar en caso de que el proceso no prospere.

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2. Principios y características del Derecho Colaborativo

El Derecho Colaborativo se basa en una serie de principios esenciales:

• Cooperación y buena fe: Las partes acuerdan colaborar en lugar de competir, fomentando el respeto y la transparencia.

• Confidencialidad: Todo lo discutido durante el proceso permanece en privado.

• Interdisciplinariedad: En casos complejos, se integran profesionales neutrales como terapeutas familiares, contadores o especialistas en menores.

• Compromiso de no litigio: Los abogados deben retirarse si el proceso fracasa y sus clientes deciden acudir a juicio, lo cual refuerza el interés en llegar a acuerdos consensuados.

Estas características lo convierten en una herramienta especialmente útil en el derecho de familia, donde el conflicto afecta no solo a las partes directamente involucradas, sino también a los hijos y al entorno emocional de todos los implicados.

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3. Expansión y aplicación práctica

A lo largo de las últimas décadas, el Derecho Colaborativo ha sido adoptado en múltiples países como Canadá, Reino Unido, Australia, Alemania y varios países de América Latina. En el caso de México, por ejemplo, ha comenzado a implementarse especialmente en el ámbito familiar, en consonancia con las reformas judiciales que promueven la justicia restaurativa y métodos alternativos.

Su aplicación, sin embargo, no se limita al derecho familiar. También ha demostrado utilidad en conflictos civiles, empresariales y sucesorios. La clave de su eficacia radica en el cambio de paradigma que propone: del enfrentamiento a la cooperación.

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Conclusión

El Derecho Colaborativo representa un avance significativo en la evolución del derecho moderno, al proponer una solución alternativa al modelo adversarial que ha dominado durante siglos. Sus antecedentes reflejan una necesidad social de transformar la forma en que concebimos la justicia: no como una imposición judicial, sino como un proceso de construcción conjunta de soluciones. Si bien todavía enfrenta desafíos, como la falta de conocimiento y formación en algunos contextos, su potencial para humanizar la práctica legal es innegable. A medida que los sistemas jurídicos se orientan hacia una justicia más restaurativa y eficiente, el Derecho Colaborativo se perfila como una herramienta clave para el siglo XXI.

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Alberto Villegas Cabello

Abogado y Mediador 

 

Referencias sugeridas

1. Webb, S. (1990). Collaborative Law: A New Model for the Practice of Law. Minnesota Bar Journal.

2. International Academy of Collaborative Professionals (IACP). (https://www.collaborativepractice.com/)

3. Femenía, Nora. (2011). Derecho colaborativo y mediación familiar. Revista de Resolución de Conflictos, 7(1).

4. Dugan, Maureen. (2004). Collaborative Law: A New Model for Resolving Disputes. Dispute Resolution Journal.

5. Ley  General de Mecanismos Alternativos de Solución de Controversias (México).

 

Amabilidad. Una Herramienta Mas de la Mediacion

 

Hace unos días a través de la carretera de la tecnología de la información, el Maestro Víctor Rodriguez en sus redes sociales público un post con el tema de la amabilidad en la mediación, en el cual invita a las partes en conflicto acudir a solucionar sus controversias por medio de un mecanismo alternativo de carácter colaborativo como es la mediación. lo anterior me lleva a considerar el incluir  como una herramienta o habilidad del pacificador neutral a la amabilidad.

 

 Así mismo, la amabilidad es una herramientas que suma con la escucha activa, el elemento de la neutralidad y la asertividad, dan pie  a un espacio de crear un sentido literal de confianza y transparencia a fin de que los mediados puedan iniciar y mantener un dialogo constructivo, con el objetivo de localizar áreas de oportunidad en la búsqueda de un acuerdo hecho a las posibilidades de los mediados, por este motivo una característica de cual goza el proceso colaborativo es desde el inicio es aplicar las reglas de etiqueta cuando se presenta el hecho recibir a los mediados en la sala  de mediación, en el que se brinda un lugar especial  con el propósito de considerarse acogidos, por la calidad buen anfitrión, que es el mediador.

 

Por eso, la amabilidad pone en práctica que el mediador tiene el efecto de propiciar las condiciones favorables para crear un ambiente de conexión empática en donde el espacio de trabajar del pacificador se convierte como la sala de su casa, en atención de que ahí recibe a sus invitados  los mediados, de los anterior tenemos varias conceptos.

En conclusión, a la amabilidad consisten en una series de conductas atentas de cortesía con el efecto  primario de presentarse como su servidor, acompañado de  un saludo, a fin de sugerirles un espacio para sentase en la mesa de negociación y  por último, ofreciendo una taza de café, antes de mediar, con el objetivo de abrir la primera etapa del proceso de mediación.  

Alberto Villegas Cabello

Abogado y mediador